ETurboNews nedavno je imao priliku susresti se s potpredsjednikom razvoja za Bliski istok i Afriku Intercontinental Hotel Group, g. Philom Kasselisom, te s g. Karlom Halom, direktorom operacija za Afriku, tijekom kratkog posjeta Kampali. Zbog kratkog vremenskog okvira moglo bi se postaviti samo nekoliko pitanja koja su prikazana u nastavku:
Koliko upravljanih nekretnina Intercontinental trenutno ima u Africi i točnije u istočnoj Africi i regiji Indijskog oceana?
G. Phil Kasselis: Naš trenutni portfelj u Africi sastoji se od 18 hotela s oko 3,600 soba, uključujući 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn i 4 Holiday Inn Expressa. Ovo pokriva naše tržište od najviše do srednje ljestvice i uključuje odmaralište na Mauricijusu, slučajno prvi u Africi za nas. Naravno, stalno tražimo prilike kao na Sejšelima ili na Zanzibaru. Međutim, općenito se naši hoteli nalaze u glavnim gradovima ili trgovačkim centrima.
Nedavno se saznalo da IHG namjerava udvostručiti svoj portfelj u Africi u bliskom i srednjem roku. Hoće li u ovaj razvoj biti uključena odmarališta, a možda čak i safari?
G. Phil Kasselis: U pravu ste, Afrika je za nas ključno područje širenja, stoga je razlog za sadašnje posjete za utvrđivanje činjenica. Prije nekog vremena proveli smo stratešku analizu Afrike s obzirom na naša tržišta i otkrili da u nizu ključnih gradova IHG nije prisutan ili smo bili tamo u prošlosti te bismo trebali razmisliti o ponovnom ulasku na ta tržišta . Afrika se promijenila posljednjih godina, često potaknuta bumom resursa i roba, a mi smo sada odredili gdje želimo biti na kontinentu. Izazovi su razumjeti zemlje, razumjeti tržišta.
Što određuje vaš odabir lokacije – je li to poslovno tržište, tržište slobodnog vremena ili kombinacija oboje?
G. Phil Kasselis: Kada gledamo nove lokacije, ključni faktor je politička stabilnost. Kao hotelskoj grupi koja djeluje na globalnoj razini, za nas je od iznimne važnosti da naši gosti i naše osoblje budu sigurni. Kada odemo u zemlju, to nikada nije kratkoročno; naši prosječni ugovori o upravljanju traju između 15 i 20 godina, pa je sposobnost dugoročnog poslovanja važna. Ostali čimbenici su lokacija, pravi poslovni partneri, a ključno je razumjeti kulturološke razlike od zemlje do zemlje. Kada uđemo u novu zemlju, obično je s našom robnom markom Intercontinental s 5 zvjezdica pružiti našim klijentima ono što očekuju od nas – veliki posjed, često s kongresnim centrom, više restorana, sa svom potrebnom infrastrukturom koja jamči siguran rad za gosti i osoblje. Zbog različitih troškova izgradnje koji se mogu vidjeti na cijelom kontinentu, možda neće biti izvedivo izgraditi hotel s 5 zvjezdica na nekoj lokaciji, jer cijena može biti previsoka, pa su sve to čimbenici uzeti u obzir. Ovo je važnije u današnjem financijskom okruženju pri nabavi kapitala, jer na nekim lokacijama može biti teško. U nekim zemljama, gdje su prosječne cijene soba relativno niske, razmotrili bismo korištenje naših drugih robnih marki, kao što je Holiday Inn, koji također nudi potpunu uslugu, ali prema sredini, dok je naš brend Crowne Plaza još jedna opcija na početnoj razini vrhunski, između 4 do 5 zvjezdica. Novi Crowne Plaza u Nairobiju, na primjer, je [a] moderan suvremeni hotel smješten u novonastajućem poslovnom središtu izvan CBD-a, i primjer je dobrog luksuznog poslovnog hotela koji nadopunjuje naše interkontinentalno poslovanje u gradu.
Što se tiče Crowne Plaze, zar taj hotel nije trebao biti otvoren krajem prošle godine? Što je uzrokovalo očito kašnjenje?
G. Phil Kasselis: Imali smo kašnjenja u izgradnji, a pretrpjeli smo i štetu od nevremena tijekom jakog nevremena prije nekoliko mjeseci. Nabava građevinskog materijala za projekte u Africi i na Bliskom istoku često je teška. U ovom slučaju, surađivali smo s vlasnicima kako bismo riješili ovu tešku fazu i usredotočili se na otvaranje koje treba uskoro.
Što je tebe i Karla dovelo u Kampalu na ovaj, iako vrlo kratak posjet? Događa li se ovdje nešto i hoćemo li vidjeti da se u gradu pojavi Intercontinental brend?
G. Phil Kasselis: Afrika je ključno područje u našoj ekspanziji i, naravno, ne mogu suditi o prilikama iz svog ureda u Dubaiju, moram i moram putovati preko svog područja odgovornosti kako bih procijenio nova otvaranja, nove prilike. Uganda je dio ove strategije jer gledamo na širenje našeg brenda u istočnoj Africi, pa da, gledamo na Ruandu, Ugandu i druge zemlje kako bismo utvrdili što bismo mogli donijeti na ta tržišta i što nam ta tržišta mogu donijeti. Trenutno nemamo nikakvih najava; prerano je za to, ali budno pratimo ovo geografsko područje.
Intercontinental je najveći svjetski hotelski operater, zar ne?
G. Phil Kasselis: To je točno; imamo preko pola milijuna soba u našim portfeljima različitih brendova, preko 3,600 hotela diljem svijeta, a mi smo najveći luksuzni brend s 5 zvjezdica s preko 150 Intercontinental hotela diljem svijeta.
Dakle, kamo želite ići odavde, to jest biti na vrhu?
G. Phil Kasselis: Ono što je za nas stvarno ključno je imati pravi hotel na pravoj lokaciji, tako da stvarni broj hotela ili soba nije sam po sebi apsolutan. Posebno ovdje u Africi važno nam je poznavati svoje vlasnike s kojima dugoročno poslujemo. Naše nasljeđe u Africi ima jake korijene već dugi niz desetljeća, u nekim od ključnih prijestolnica ključnih zemalja. Moja uloga je ponovno se usredotočiti na Afriku, što smo učinili tijekom posljednjih 5 godina i gdje su se, na primjer, zemlje poput Nigerije ili Angole iznenada pojavile s dodatnom potražnjom za hotelima s 5 zvjezdica.
Koje je vaše najveće područje rasta geografski – Afrika, Azija, Bliski istok, Europa, Amerika?
G. Phil Kasselis: Naša najveća prisutnost je još uvijek u SAD-u, ali tržišta u nastajanju poput Kine potaknula su ekspanziju posljednjih godina, kao i Bliski istok i Afrika. U Kini, na primjer, trenutno već imamo oko 100 hotela koji rade, a još ih je u planu, što nas čini najvećim međunarodnim hotelskim operaterom u toj zemlji. Bliski istok i Afrika također se smatraju područjima rasta i mi, naravno, tražimo prilike za širenje robnih marki.
Hoćete li slijediti vodstvo nekih drugih svjetskih brendova kao što su Fairmont ili Kempinski na tržištu nekretnina za odmarališta i safari?
G. Phil Kasselis: Ne baš, nije nam namjera širiti se u odmarališta ili safari nekretnine. Naš glavni fokus ostaju naši postojeći brendovi. Već imamo mnogo izazova u poslovanju za nas u Africi i radije bismo se usredotočili na to da imamo ključne hotele na ključnim lokacijama diljem kontinenta. Safari lože i odmarališta više bi nego vjerojatno odvratili našu pozornost od naše osnovne djelatnosti, gdje se koncentriramo na našu klijentelu iz poslovnog i korporativnog svijeta, vladinih, zrakoplovnih posada i putnika. Iz perspektive brendiranja, to bi, naravno, dalo veliki halo efekt, ali iz čisto poslovne perspektive, za nas ima više smisla držati se naše glavne strategije.
Imali ste imanje u Mombasi, na samoj plaži, prije nekog vremena. Imaš li šanse da se još jednom vratiš tamo?
G. Phil Kasselis: Osnivanje ljetovališta na mjestima poput Mombase ili Zanzibara uvelike bi ovisilo o potencijalu cijene sobe, ali u pravu ste, bili smo u Mombasi prije nekog vremena i ako bi nam se ukazala prilika, pogledali bismo je. Možda ne mora biti Intercontinental, mogli bismo se odlučiti za Holiday Inn ili Crowne Plaza, a bitna je i veličina. Za tvrtku poput naše teško je izvedivo voditi hotel s 50, 60 ili 80 soba. Nudi nam se da pogledamo puno takvih nekretnina, od kojih su neka vrlo fina ljetovališta, ali u tom rasponu ključeva to za nas stvarno nema previše smisla. Mora postojati isplativost za vlasnike, a mi bismo gledali određeni minimalni broj soba da to postignemo za njih. Jedna od opcija bi ovdje bile franšize, gdje vlasnici upravljaju hotelom, a mi im osiguravamo sustave, tako da se to ne može i ne smije potpuno isključiti.
Što mislite da vas izdvaja od vaših glavnih globalnih konkurenata?
G. Phil Kasselis: Mi u IHG-u imamo puno naslijeđa, dugu povijest koja seže unatrag u ugostiteljskom poslovanju, a Intercontinental kao brend sada je star preko 50 godina. Vratite se u dane Pan Am-a kada je Intercontinental bio u njihovom vlasništvu, a mi smo razvili Intercontinental hotele kamo god je Pan Am tih dana letio. To nam daje globalnu perspektivu, budući da smo bili pionir globalnog brenda luksuznih hotela. U Africi imamo svoju operativnu bazu u Nairobiju, a u Africi smo desetljećima, što nam daje puno iskustva i uvida u lokalna tržišta u mnogim zemljama u kojima poslujemo. Razumijemo što je potrebno za poslovanje u Africi ; nije samo staviti ime na zgradu, nego stvoriti i održavati infrastrukturu, osposobiti osoblje, zadržati ga, surađivati s lokalnom upravom i vjerujemo da ovdje imamo prednost u odnosu na konkurenciju.
Gdje se nalazi Intercontinental Hotels s društvenom odgovornošću kao korporativni građanin? Možete li navesti neke primjere što radite na primjer u Keniji?
G. Karl Hala: Naš glavni fokus je na našim zajednicama i našem okolišu, gdje god da radimo (IHG). Prošle godine smo skrenuli pozornost na zeleni imidž kada smo dramatično smanjili potrošnju energije hotela uvođenjem najsuvremenije opreme, potpunim prelaskom na štedne žarulje te poticanjem gostiju na štedljivo i štedljivo korištenje električne energije. potpuno isključite sobna svjetla kada su ugašena (dodaje ovaj dopisnik da na hladnjake ne utječe uporaba glavnog prekidača kao što je nedavno viđeno tijekom boravka u hotelu Intercontinental u Nairobiju). Ovo je globalna inicijativa, koja se također odvija u Africi, naravno, i naglašava našu korporativnu filozofiju i namjeru da se vratimo prirodi. Manja potrošnja energije je dobra – dobro za gospodarstvo općenito i dobro za okoliš. Zapravo, kenijsko hotelsko bratstvo od tada je prihvatilo koncept nakon našeg uspjeha, tako da je ovo dobra vijest za nas da smo predvodili ovu inicijativu. Također imamo partnerstvo s National Geographicom, a poruka te suradnje je: vraćanje zajednicama. To pomaže u održavanju kulturnih vrijednosti, njihovom podizanju i osnaživanju, bilo da se radi o mjerama zaštite okoliša, opskrbi čistom pitkom vodom ili drugim hitnim brigama koje imaju naše susjedne zajednice.
Usklađenost s lokalnim zakonima i propisima također nam je vrlo važna i, zapravo, pridržavamo se načela korištenja najbolje međunarodne prakse i standarda u onome što radimo, a naša vlastita interna jedinica za standarde zaštite okoliša i sigurnosti vrlo je važna u ovom pogledu.
Dodao je Phil Kasselis u toj fazi: Mi smo korporacija sa sjedištem u Ujedinjenom Kraljevstvu, a naši zakoni i propisi u Ujedinjenom Kraljevstvu vrlo su strogi i iako trgujemo na globalnoj razini, podliježemo zakonima Ujedinjenog Kraljevstva te poštujemo i provodimo ih gdje god se nalazimo. Ono što je važno, cijelo naše osoblje razumije ovu filozofiju, i gdje god da odete i pitate ih, oni odražavaju naše korporativne vrijednosti u svojim odgovorima.
Kad smo kod osoblja, neki hoteli imaju fenomenalne fluktuacije osoblja. Što kažete na vlastiti pristup svom osoblju i kakva je vaša fluktuacija?
G. Karl Hala: Flumacija našeg osoblja je vrlo minimalna. U Nairobiju imamo vrlo, vrlo dobar odnos s našim osobljem, također i u drugim hotelima koje nadgledam. Naše osoblje je općenito sretno i zadovoljno, njihov moral je visok, a mi smo to učinili jer imaju izglede za karijeru, imaju prilike za napredovanje, a naši interni programi obuke daju našem osoblju sve alate i vještine koje su im potrebne za obavljanje svojih prezentiraju posao učinkovito i na motiviran način, ali im daje priliku da rastu s nama. Kad imate zadovoljno osoblje, imate sretne goste, vrlo je jednostavno.
Dodano Phil Kasselis: Potičemo naše osoblje da ostane unutar IHG sustava, te im dajemo stalnu obuku i poticaje za to. Zainteresirani da se pridruže IHG-u mogu vidjeti na www.ihgcareers.com što nudimo i kako treniramo i vodimo računa o razvoju njihove karijere, tako da ovo nije samo posao već izbor karijere za cijeli život. Zapravo, velik dio male fluktuacije osoblja koju vidimo zapravo je prijenos vještina kroz odlazak postojećeg osoblja u novootvoreni hotel, što često ide uz promaknuće. Naša ekspanzija u Africi, na primjer, Karl može koristiti i računati na osoblje koje su obučili u postojećim hotelima pri otvaranju novih mjesta, imamo infrastrukturu za to, a mnoge druge hotelske grupe smatraju da je to poseban izazov, jer ne imaju ove mogućnosti kada gledate novu lokaciju, novi hotel. Općenito, hotelski je sektor vrlo pokretljiv i sretni smo što je mnogo našeg ključnog osoblja ostalo s nama, posebno u Africi gdje je to toliko važno.
Dakle, stvaranjem vlastitih upravljačkih kadrova, imate skup vrlo kvalificirane i dobro obrazovane radne snage koja je spremna migrirati s vama na nova mjesta?
G. Karl Hala: Upravo je tako!
U kojoj mjeri surađujete s lokalnim hotelskim fakultetima i hotelskim školama i kakav je vaš vlastiti režim obuke za, primjerice, početnike?
G. Karl Hala: Bio sam ispitivač na Kenya Utalii College prije nekog vremena. Trening je za mene, za nas, na samom vrhu dnevnog reda, bio je i tako će ostati, a naši korporativni programi obuke dobar su primjer naše filozofije ovdje. Naše interne programe vode profesionalci u svojim područjima stručnosti, bilo da se radi o vještinama vođenja, prodaji, bilo kojem odjelu u hotelu; a naš program obuke za menadžment ponovno je snažno usredotočen na vodstvo, nadograđujući se na temeljima ranijih treninga specifičnih za poziciju. Osim toga, mi, naravno, blisko surađujemo s institucijama za obuku, privatnim i javnim, budući da velika većina našeg osoblja izvorno dolazi iz takvih škola i fakulteta. Mogu izdvojiti Kenya Utalii College i Abuja School for Hospitality training, da navedem samo dva. S njima i njihovim predavačima radimo na razvijanju tečajeva i sadržaja tečajeva, što koristi nama i njima, jer mogu osposobiti ljude koji potom mogu nesmetano početi raditi u hotelu. Kada netko počne s nama, onda postoje opcije za prebacivanje, na primjer, iz podjele prostorija u glavni ured, na primjer, a može se napredovati i postati generalni direktor, tako da postoje sve mogućnosti i oni koji su voljni to mogu iskoristiti. . Svaki hotel ima svoj odjel za obuku, pa tako i grupa naravno u cjelini. Naime, IHG sada ima svoje akademije za školovanje kadrova u kojima stječu certifikate i diplome, koje, naravno, ne priznajemo samo mi nego i drugi hotelijeri. Oni poznaju kvalitetu koju tamo proizvodimo.
Dodao g. Phil Kasselis: Desno; imamo akademiju, na primjer, u Kairu koju je razvio jedan od naših vlasnika i koju vodimo mi, gdje obučavamo osoblje za zahtjeve početnih razina, radeći zatim kao upravitelji soba, konobari, kuhari, itd., a također nudimo naprednu obuku za one tražeći više kvalifikacije, naravno. Sličnu akademiju imamo i u Kini gdje nam je ključno da obučimo osoblje prema standardima za koje smatramo da su potrebni za početak rada u našim hotelima, a trenutno želimo osnovati slične akademije u Saudijskoj Arabiji, jer u Zaljevu sada postoji uspostavljena politika afirmativne akcije kako bi se državljani apsorbirali u radnu snagu, diljem Zaljeva, tako da moramo biti proaktivni i osigurati uvjete za osposobljavanje mladih ljudi. Imajte na umu, ovdje govorimo o 95 posto radne snage našeg hotela, i tu su izazovi, imati ih na vrhu svoje igre. Na primjer, otvaranje hotela u Nigeriji gdje doslovno nema dovoljno obučene radne snage, kada otvorite hotel i trebate zaposliti recimo 600 djelatnika, gotovo ih morate sami obučiti, jer to premašuje kapacitete lokalnih hotelskih škola . Kada otvorite hotel Intercontinental bilo gdje u Africi, a vaši gosti plaćaju više od, recimo, 300 USD po noći, ne očekuju ništa manje od savršenstva i istih standarda koje imaju bilo gdje drugdje u našim hotelima, a ne radi se opravdavati da vi upravo otvorili ili zato što je ovo mjesto teško pronaći obučeno osoblje. Naši klijenti ne mare izgovore. Oni znaju kada uđu na naša ulazna vrata da primaju Intercontinental standarde i uslugu. To su izazovi koje smo naučili prevladati, možda bolje od mnogih drugih hotela, zbog našeg dugog odnosa s Afrikom i našeg naslijeđa u hotelskom poslovanju ovdje.
Dodao g. Karl Hala: Vidite, počeli smo slušati naše osoblje, da budemo sigurni kada otvorimo hotel da smo spremni, osoblje je spremno, a dobili smo puno informacija iz zapažanja i preporuka našeg osoblja, iznesenih prijedloga , da poboljšamo naše usluge, da možemo otvoriti novi hotel kada sve bude spremno za taj trenutak. To je dovelo i do stalnog procesa ocjenjivanja, ne samo jednom godišnje gotovo kao formalnost, ali kod nas je to zaživjelo, jer smo naučili prednosti toga, da uvijek budemo svjesni i na vrhuncu stvari.
Dodao je g. Phil Kasselis: Većina velikih globalnih tvrtki ima dijagnostičke alate za procjenu određenih problema, performansi itd., a kod nas to, naravno, nije samo krajnji rezultat, dobit i gubitak, itd., već i vrlo specifično ljudski pregledi resursa; nazovite to pregledima 360 ili anketama o angažmanu osoblja, naše osoblje može, putem internetskog pristupa, u potpunoj anonimnosti objavljivati vlastita iskustva, vlastite procjene i vlastite preglede procesa, tako da uvijek imamo vrijedan alat za prepoznavanje potencijalnog problematičnog područja u hotel i može reagirati na vrijeme kako bi izvršio promjene gdje je to potrebno. Stoga smo otišli dalje od samo anketa gostiju i dodali ankete osoblja na izbornik koji je dostupan našem menadžmentu kako bismo procijenili performanse.
Hvala vam, gospodo, na vašem vremenu i svemu najboljem u vašoj ekspanziji za Afriku, a posebno u istočnu Afriku, gdje bismo mogli učiniti s još nekoliko Intercontinental hotela, Crowne Plazas ili Holiday Inns.
