Putovanja i turizam: Nema veze u vremenima COVID-19?

Tko se čudi da je svojevrsni mentalitet 'popusta' zahtijevao svoju počast, kao što flashback pokazuje: masovni turizam prevladava i određuje lokalni život i kulturu, a konačni račun je visok: negativni utjecaji nadmašuju pozitivne učinke, odredište putovanja percipira se kritički, slika postaje sve lošija. 'Overtourism' je pojam koji pogađa našu probavu, i kao domaćina i posjetitelja. Ovi radije idu negdje drugdje, ostavljajući iza sebe 'izgubljena mjesta'. Konačno, mještani bi mogli razmišljati o ruševinama hotela poprskanim grafitima. Konačno, njihov morbiditet može potaknuti maštu posjetitelja osjetljivih na prolazno.

Pokušaji oživljavanja turizma kroz pojačanu (međusobnu) suradnju u smislu promicanja kulturne i graditeljske baštine uglavnom su previše polovični. Održivost dolazi na prvi pogled ili se plaća samo na usnama, u vrijeme kada je potrebno strogo planiranje, koherentno praktično djelovanje i razumijevanje da održivost košta.

Unatoč brojnim naporima da ojačamo političku težinu putovanja i turizma, nismo postigli priznatu ravnopravnu razinu s moćnim industrijama poput automobilske industrije, strojeva ili energetike – da ne spominjemo zbrku različitih eko-brendova koju treba pokazati isto: ekološka predanost našoj destinaciji putovanja. Previše je fragmentirana turistička industrija, previše su različiti naši pojedinačni interesi, prioriteti i uključenost u svakodnevne politike.

Ono što je preostalo je dugotrajna sumnja da, unatoč snažnim pojedinačnim naporima u provedbi kriterija održivosti i bez obzira na uporna upozorenja i zahtjeve koje izražava toliko profesionalaca, čini se da je malo komunalne suštine tek tako malo postignuto tako kasno.

Turizam i ugostiteljstvo – sektor koji se, usprkos svemu, smatra otpornim i društveno, ekonomski i ekološki relevantnim, upravo se, u svjetlu globalne pandemije, suočava s gorkom stvarnošću svoje slabosti i deklarirane sustavne irelevantnosti. Kakav otrežnjujući ishod!

Imamo li strukturni problem, blokiran način razmišljanja, nedostatke motivacije, previše razmišljanja, ali nema strategije i nema akcije, ili previše bezglavog aktivizma u suočavanju s toksičnim kriznim koktelom, uključujući pandemiju, klimatske promjene, strukturne promjene, energetske promjene, europski kohezija, politički ekstremizam, demografija i izbjeglice? – Ili je to samo komunikacijski deficit? Zapravo, ovo bi ispričalo vlastitu priču o našem hvaljenom dobu e-komunikacije i multitaskinga.

Budući da je Covid-19 snažno nametnuo svoje restriktivne zakone društvu, virtualni vladini sastanci i poslovni krugovi pokazali su se vrlo zaposleni u pronalaženju tehničkih načina za pokretanje post-COVID turizam. Istina je: prije pandemije bilo je toliko vrhunskih događaja s fizičkom nazočnošću: politički summiti, konferencije i prestižni okrugli stolovi – iako je svjetska industrija mira i njezine jednako prestižne organizacije uglavnom odsutne. A sada, s ogromnim društvenim zarezima COVID-19, koji se podudaraju s katastrofama uzrokovanim klimatskim promjenama i njihovim najgorim učincima na ljude i infrastrukturu – postoji li nešto drugačije? Previše žalosno da je Travel & Tourism ponovno nedovoljno eksponiran, izgubljen u distanciranju, zaključan - i nokautiran do stupnja koji čak ni međunarodni terorizam u svom vrhuncu nikada ne bi mogao postići.

U međuvremenu je došlo ljeto, temperaturne krivulje su porasle, a krivulje incidencije COVID-a pale. Nagomilane nade o oporavku i opuštanju oslobođene su kako bi utrle put za bolje izglede, i još više: za sve veće razumijevanje da, prvo, postoji mali utjecaj vladinih žalbi, ako ljudi nisu voljni ili ne razumiju njihov razum; drugo, putovanja i turizam ne bi trebali težiti povratku prijeCOVID stanja, čak i ako se osjećao kao prigušena reminiscencija na dobra 'stara' vremena.

Učinjeno puno – ali bez prevage

Ipak, mora biti nešto na tome: Organizirajući mnoge turističke inicijative u proteklih trideset i više godina, ponosni smo što smo dio onih 'pionirskih' likova koji su 'otvorili vrata':

Pokazali smo svoju najveću težnju i predanost zajedničkoj izgradnji i prakticiranju održivog turizma, čvrsto postavljenog u poslovnim smjernicama i državnim statutima. Učinili smo mnogo na inoviranju turističke infrastrukture i ažuriranju komunikacijske tehnologije, poboljšanju usluga i poboljšanju ruta putovanja, nadogradnji opreme za parkove i plaže, osposobljavanju menadžera i osoblja te identificiranju novih mogućnosti za sport i slobodno vrijeme.

Konačno, u skladu s državnim propisima za borbu protiv COVID-a, nastavili smo pratiti ažuriranja ograničenja ulaska i zahtjeve za čistoću i sigurnost. Brzo smo dotjerali naše lokacije, opremu i radne uvjete kako bismo zaštitili osoblje i kupce od pandemije, a modernizirali smo našu tehničku opremu kako bismo uštedjeli energiju i proizveli manje otpada.

Već smo počeli postavljati nove trendove kao posljedicu Covid-19, kao što je prelazak sa sezonskog na cjelogodišnji odmor, poboljšanje putovanja u posljednji trenutak i dobrodošlica grupama 'pod travel' (prijatelja istomišljenika), prihvaćanje kratkoročnih rezervacija testirati potencijalne udaljene radne lokacije ('kućni ured na suncu'), nudeći 'hibridne' pakete putovanja za povezivanje stvarnih i digitalnih događaja u svrhe rada i odmora ('rad'), kreiranje popisa turističkih odredišta i 'domaće' smještaj. Naši su napori bili stvarni, ponekad čak i umjetnički, i vjerojatno ludi!

Zašto ne bismo mogli prevladati u javnim ili nejavnim međusektorskim vladinim krugovima? Kako bismo vidljivo sudjelovali u zajedničkim odlukama koje se donose ne samo za Turizam, nego i za sve nas, budući da smo svi pogođeni? Zašto čelnici i menadžeri turističkih destinacija uglavnom nisu uspjeli učiniti da destinacije zablistaju kao sastavni dio sveobuhvatnog 'upravljanja mjestima'? Zašto je Travel & Tourism, osim što je industrija, jedva prepoznat kao ekvivalent cijelom skupu komunikacijskih alata koji je u stanju poboljšati reputaciju zemlje, regije ili grada u cijelosti? — Zašto pronicljivi lideri, menadžeri i dionici u putovanju i turizmu nikada nisu mobilizirali sve djelatnike u turizmu i ugostiteljstvu da iskažu svoje nezadovoljstvo zbog duboko osjećane diskriminirajuće 'sistemske irelevantnosti' na moćnim demonstracijama pred sjedištima u vladi i parlamentima?

Za putovanja i turizam to je drama, ali i poziv za buđenje. Snažno se poziva na našu zajedničku odgovornost i zadaće koje iz toga proizlaze unutar složenog društveno-ekonomskog i ekološkog sustava destinacije putovanja.

Za domaće ljude to je njihovo mjesto — njihova 'zajednica', bilo da se radi o gradu, regiji ili zemlji, za posjetitelje je to njihovo 'odredište', s obično različitim očekivanjima i percepcijama. Međutim, pripadnost i svrha su (w)holistički aspekti za stvaranje 'korporativnog' identiteta, ili 'osobnosti', destinacije putovanja kao 'sustava': mjesta za život, rad, ulaganje i putovanje.

Korporativni identitet temelji se na holističkom razumijevanju unutar sustava, bilo da se radi o destinaciji ili tvrtki. To znači da je njegova ukupna izvedba kao jedinice mnogo važnija od pukog zbroja pojedinačnih rezultata koje su članovi postigli (= automobil je više od ukupnog broja njegovih rezervnih dijelova). Ovaj prijedlog vrijedi za unutar sustava. Izvan sustava, međutim, recimo, s obzirom na kulturnu raznolikost cijele regije, ide obrnuto: različiti dijelovi ove regije relevantniji su u svojoj izvedbi nego cjelina.

To na jednostavan način objašnjava razvoj koji doživljavamo kao paradoks: čovječanstvo se nakon toga razilazi u dva smjera: s jedne strane, u korist učinkovitijeg rada, teži globalnoj strukturi komunikacijskih mreža (dvosmisleno ' globalno selo'), s druge strane, braneći individualne identitete, trend ide prema manjim kulturnim fragmentima koji ne poriču njihovu različitost.

Ovaj trend snažno utječe na naš marketing i promociju. Izazov je prijeći s linearnih na složene sustave, što je slično promjeni s analognih na digitalne tehnike upravljanja. Što se tiče upravljanja posjetiteljima, radi se o razbijanju izbornog broja potencijalnih posjetitelja, koliko god različiti, kako bi se dobile posebno definirane društvene skupine, ciljane u smislu stila života, profesije, lokacije, scene, klase, navika, sklonosti, dobi, spola, itd. To zahtijeva diferenciranje i diverzifikaciju naše ponude, u smislu dogovaranja turističke ponude po mjeri kupaca i prakticiranja personaliziranijeg pristupa našim potencijalnim posjetiteljima.

Pritom bismo trebali biti svjesni kakve ljude ne želimo primati, a još više, kakve bismo posjetitelje najradije prihvatili, jer bi se trebali savršeno uklopiti u našu ponudu – i našu vlastiti način razmišljanja – kao naši gosti odlučili smo ih usrećiti, vratiti se, ostati dulje i preporučiti nas kao istomišljenike. Pojavljuje se ideja, ma koliko bila pretjerana, ali se sama po sebi sugerira – ideja o stavu koji bismo obično usvojili da biramo dugoročne stanare.

Individualni posjetitelj – naš gost

• U kriznim vremenima, značenje 'pojedinac' može se postupno mijenjati, od sumnjivog 'individualizma' do stvarnih i istinskih vršnjačkih odnosa među pojedincima.
• Putovanja i turizam kao uslužni posao temelji se na integritetu dionika i međusobnom povjerenju. Što su ti zahtjevi bolje ispunjeni, to će se radosniji odnosi razvijati i bolje 'plaćeno gostoprimstvo'.
• Kao ključni dionici putovanja i turizma, uložit ćemo zajedničke napore da ponovno odredimo prioritete pitanja, u smislu kvalitete (nasuprot kvantiteti), empatije (nasuprot egoizma), prilagođenih ponuda (nasuprot paušalnim paketima), personaliziranog posjetitelja -upravljanje (nasuprot kanaliziranju masovnog turizma), ciljne skupine koje su stvarno poželjne i kojima se prema tome obraća (nasuprot 'svi su dobrodošli'), međusobna suradnja (međusektorska, međuindustrijska), čistoća (protiv otpada inicijative i gospodarenje otpadom), sigurnost i sigurnost (sigurna/odgovorna pravila i politike, sigurno i zdravo okruženje), poboljšane usluge vrijedne novca – i vrlo različita ideja energije i mobilnosti – prema obnovljivoj energiji i e-... mobilnosti.

Što se bolje konkretizirani i personalizirani željeni posjetitelji određuju i pozivaju, to je povrat uloženog više isplativ, opći ambijent u mjestu je ugodniji, a lokacija mirnija.

Strateške opcije za mjerenje uspjeha

Iritirajući čimbenik oduvijek je bio način na koji mjerimo poslovni uspjeh u turizmu: obično su naše gospodarske aktivnosti uglavnom određene statističkim veličinama poput broja turističkih dolazaka i noćenja, a ne pomoću sustava koji prikazuje pokazatelje kvalitete proizvoda i usluga . To su zapravo oni koji određuju mjerljivi uspjeh. Budući da je jednostavnije za rukovanje, i dalje dopuštamo da ekonomija razmjera nadmaši ekonomiju opsega. Iako suradnja čak i unutar sektora turizma i dalje ostavlja mnogo da se poželi, konkurencija se vodi oko cijene, a ne oko 'izvrsnosti'.

Ova praksa bila je pogubna za kvalitetu proizvoda i usluge, a u mnogim se slučajevima pokazala ekonomski fatalnom, a da se čak ni Covid-19 nije koristio kao žrtveno jarac.

Rast kvalitete zapravo znači ići 'sustavno', kako bi se poboljšao proizvod, usluga i komunikacija, diverzificirala se unutar odabrane specijalnosti, s naglaskom na prednostima kupaca. Uostalom, entuzijazam kupaca (!) — ne samo zadovoljstvo — vrijedan je napora za postizanje dugoročne dobiti i postizanje održivosti. Identificiranje i određivanje naših posebnih ciljnih skupina i njihovih problema i potreba bit će ključno, prije nego što se analiziraju (ionako uglavnom predisponirane) snage, slabosti, prilike i prijetnje (SWOT) našeg turističkog proizvoda.

Ključna riječ je 'specijalizacija' kako nam pokazuju prirodni procesi, iz kojih su pametni moždani djelatnici izveli zadivljujuće teorije za upravljanje složenošću prije nekoliko desetljeća:

Tu je, na primjer, Paul R. Niven, osnivač i predsjednik Senalosa Group, Inc., savjetnik za upravljanje specijaliziran za sustave za provedbu strategije. Niven je kaskadirao 'Balanced Scorecard', instrument koji su razvili Robert Kaplan i David Norton 1990-ih, za mjerenje uspjeha i poslovnog i javnog sektora/NVO-a u četiri različita, ali povezana područja: klijent, interni procesi, učenje i rast zaposlenika, i financijski.

Gotovo istodobno, Frederic Vester, biokemičar i stručnjak za pitanja okoliša, istaknuo se u stvaranju sveobuhvatnog alata za upravljanje i planiranje složenih sustava, 'Model osjetljivosti Prof. Vester'. U svom modelu, Vester brani održivost kao sposobnost sustava koje je stvorio čovjek da koriste primjer prirode samoregulacije i fleksibilnosti, kako bi zajamčili održivost: umjesto da se oslanjaju na konvencionalne 'linearne' postupke planiranja za odvojeno rješavanje pojedinačnih problema, Vester zadržava pregled konteksta sustava: Njegova analiza problema okreće “Umjetnost međusobnog razmišljanja”: proučava se međuovisnost i integracija drugih područja života koja su međusobno povezana sa sustavom, izbjegavanjem da se izgubi u pomnim detaljima i korištenjem umjesto toga jasan broj određujućih čimbenika. Vester daje više od puke šanse 'nejasnoj logici', teoriji koja čisti prostor između 'potpuno ispravno' i 'potpuno krivo' – “kako bi se precizno uhvatili neprecizni obrasci” (po znanstveniku Lotfiju Zadehu).

Na temelju načela biologije i evolucijske teorije, posebno na prirodnom zakonu o najučinkovitijoj upotrebi snaga, Wolfgang Mewes je utemeljio 'strategiju koncentriranog nedostatka' (EKS Engpasskonzentrierte Strategie) i definirao njena četiri principa:

• Usredotočite se na resurse i ojačajte sredstva
• Otkloniti nedostatak ili usko grlo
• Dajte prednost prednostima kupaca, a ne vlastitom profitu
• Dajte prednost nematerijalnoj/nematerijalnoj, a ne materijalnoj/materijalnoj imovini.

Primjena „strategije koncentrirane na nedostatak” uključuje tri komponente mjerenja poduzetničkog uspjeha „na drugi način”:

• Strategija koncentrirana na nedostatke (ili usko grlo) služi kao pouzdan 'izviđač' za postizanje najboljih rezultata, u smislu specijalizacije i identifikacije nišnih proizvoda i usluga. Ove niše mogu biti male, ali sve više nagrađujuće ako se opsežno adresiraju i plasiraju na tržište. Što je odabrana specijalizacija 'naglašenija' ili koncentriranija, to bi ova strategija ranije mogla podići turističku destinaciju do tržišnog vodstva i ekskluzivnosti.

Kako bi se optimizirala misija posvećena održivom razvoju turizma i, uz relativno ograničen broj ključnih podataka, dobila solidnu jedinstvenu marketinšku ponudu (UMP) za kupca, ova strategija se preporučuje za dugoročne projektne zadatke. Trebamo imati na umu da postanemo – i ostanemo – najbolja turistička tvrtka za rješavanje problema ili organizacija za upravljanje destinacijom (DMO) – ne za bilo koga, već za nekoliko pažljivo odabranih posebnih ciljnih skupina.

• Umjesto jednostavnog zbrajanja različitih elemenata naših usluga plus profitne marže za paket putovanja, bolje je naš izračun učiniti 'sustavnim' ili 'dinamičnim', temeljenim na predviđanju učinaka smanjenja troškova specifičnih za ciljnu skupinu. Umjesto statičke procjene troškova po ponudi plus profit, potrebno je identificirati zahtjeve ciljnih skupina i njihovu spremnost da plate cijenu, nakon čega slijedi odgovarajuće tehnike za podcjenjivanje predviđene razine cijena. U sustavni izračun uvijek treba uključiti inovaciju, čiju generiranu likvidnost treba reinvestirati. Potrebno je poduzeti dva koraka: prvo, poboljšati učinak u pogledu najučinkovitije inovacijske stavke, kako bi se pokrenula lančana reakcija; drugo, identificirati spremnost ciljnih skupina na plaćanje i uravnotežiti buduće dodatne troškove i prihode. Cilj sustavnog izračuna je poboljšati prednosti kupaca brže od konkurencije.
• Uravnoteženi rezultati usredotočuju se na integraciju nematerijalne imovine u materijalnu i novčanu imovinu poduzeća. Treba očekivati ​​ključne zastoje. Uravnoteženi rezultati temelje se na dvije inovacije: prvo, otkrićima inventivnog kemičara Justusa von Liebiga o evolucijskim zakonima živih sustava. Njihov razvoj ne određuje određeni čimbenik – npr. financijska imovina – već stavka koja najviše nedostaje, tzv. 'minimalni faktor'; drugo, izazov za menadžment je identificirati minimalni čimbenik i djelovati u skladu s tim, znajući da nematerijalna imovina igra ključnu ulogu. Pritom se sva energija može koncentrirati na minimalni faktor, kako bi se identificirali prioriteti kupaca ili riješili njihov glavni problem, što bi zauzvrat automatski riješilo manje probleme. Uravnoteženi rezultati olakšavaju promjenu s linearnog na holističko razmišljanje i djelovanje.

Čini se da je teško odlučiti koju metodu odabrati, imaju puno zajedničkog. Njihovo glavno zajedničko je pomaganje u upravljanju složenim sustavima: svi su oni posvećeni dobivanju najboljih rješenja za izazove – ili probleme – koje će sve veći stupanj složenosti držati na zalihama, pozivajući vođe i dionike da donesu ispravnu odluku u okruženju koje pogoduje vjerojatnost do izvjesnosti. Kako stvarna održivost počinje u točki energije, na početku svega, najmanja ciljna skupina koju treba zamisliti nalazi se u samom ishodištu – pojedinačna osoba, ljudsko biće. Svi smo pogođeni Covid-19 i klimatskim promjenama i od svakoga se od nas traži da učini sve kako bi spriječio ili obuzdao posljedice koje ove katastrofe mogu imati. Pritom svatko od nas – i kao posjetitelji i kao domaćini – podjednako zaslužuje međusobnu pažnju i podršku. To posebno vrijedi za putovanja i turizam s njegovim visokim skokom vjere koji zahtijeva poseban karakter plaćenog gostoprimstva.

Fragmentirana struktura turizma može biti nagovještaj logike koja se može odrediti samo kao 'nejasna': Smatra se industrijom koja stvara dodanu vrijednost i ostvaruje prihod, putovanja i turizam su zrcalna slika njegovog društveno-ekonomskog i ekološkog sustava. Shvaćen kao 'skup komunikacijskih alata' za poboljšanje ugleda destinacije, turizam očito zaslužuje više oštroumnosti i muda od svojih čelnika, kako bi udovoljio zahtjevima svoje komercijalizirane kulture dobrodošlice i idealima vlastite misije i načina života: razvijati i održavati održivo putovanje i turizam.

Ključni problemi za dobivanje snažnog uporišta nakon pandemije

Kratkoročno/srednjoročno:

1. Identificirati nove mogućnosti za sport i slobodno vrijeme;
2. Odmaknite se od sezonskih odmora na cjelogodišnji odmor;
3. Poboljšajte putovanje u posljednji trenutak i dobrodošli 'pod travel' grupama (grupama prijatelja);
4. Prihvatite kratkoročne rezervacije, usmjerene na testiranje potencijalnih udaljenih radnih mjesta;
5. Ponudite 'hibridne' pakete putovanja koji povezuju stvarne i digitalne događaje za kombinirane svrhe rada i odmora;
6. Napravite popis turističkih odredišta i 'domaći' smještaj.

Srednjoročno/dugoročno:

7. Izgradite održivi turizam, duboko ukorijenjen u poslovne smjernice i izjave o misiji;
8. Poboljšati usluge i unaprijediti planove putovanja;
9. Kontinuirano trenirati menadžere i djelatnike;
10. Inovirati turističku infrastrukturu, nadograditi tehničku opremu, dati prednost obnovljivoj energiji i smanjiti plastični i drugi otpad;
11. Obratite pažnju na nove megatrendove, kao što su:

– 'nove čežnje kupaca za zajedništvom', zajednicom, prirodom i kulturom;

– Povećana povezanost, 'neoekologija' i promjena spola;

– Promjena iz pukih 'domaćina' u 'rezonantne upravitelje';

– Nadograđena e-komunikacija s gadgetima 'proširene stvarnosti';

12. Provjerite jesu li ovi trendovi…

– vrijedni su truda, odnosno izgledaju kao nešto više od sezonskih modnih ugođaja,

– uključiti stvarnu ili samo namjeravanu dodanu vrijednost,

– su kompatibilni s dokazanim načelima ugostiteljstva,

… i donijeti pojedinačne zaključke.