Tihi potresi u ugostiteljstvu i erozija standarda

Otkad se sjećam, postoje konferencije, publikacije i panel rasprave tipa „Budućnost ...“. Kakva je budućnost ugostiteljstva i s tim u vezi? Ne znam. Siguran sam da postoji, iako se komercijalni oblici mogu vrlo razlikovati. Predviđanja su uglavnom teška, posebno ona koja se tiču ​​budućnosti :). Siguran sam, međutim, da će ugostiteljstvo kao posao biti drugačije i vidjet ćemo da se to događa u velikim udarima. Dovoljno sam hrabar reći da će promjene u sljedećih 10 godina biti radikalnije kao i u zadnjih 30 godina. To je u vezi s usitnjenim oblicima i ponudama, vidjet ćemo na pomolu, a to se tiče igrača na tržištu, od kojih su se neki već predugo držali svojih navika i uobičajenog poslovanja.

Kao što znamo, u povijesti poslovanja i ekonomije ništa se ne podrazumijeva i ništa ne funkcionira zauvijek na isti način, čak ni jednostavna ideja pružanja skloništa ljudima daleko od kuće. Zamislite, dali ste krumpir da jedete cijeli život, a roditelji su vam rekli, nema puno alternative.

Odrasli, izvan kuće, kada živite u privilegiranim dijelovima svijeta, iznenada otkrijete tržnice pune hrane, koje nikada niste vidjeli niti kušali. Hoćete li i dalje ići po krumpir? To je ono što imamo u svijetu putovanja i ugostiteljstva: sve više ljudi više nije zadovoljno samo krumpirom. Zovemo ih zrelim putnicima. Istraživanje, pregledi, usporedbe i mogućnosti nadohvat ruke, širom otvorenih očiju, istraživač napamet, čak i propitujući kamo može ići dobit od njihove kupnje ili koja odluka o rezervaciji nagrađuje niži ugljični otisak.

Tijekom posljednjih godina vidjeli smo velik apetit nekih globalnih pružatelja hotelskih sustava (HSP-a - izvorno poznatih kao hotelski lanci) koji odlažu svoje nekretnine i vlastite hotelske operacije radi rasta svojih marki i usluga vlasnicima hotela i operaterima, također gutajući slične konkurente kako bi očistio tržište, preuzimanje Starwooda od strane Marriott-a jedna je od većih transakcija, ali Hilton, IHG, Accor i drugi također imaju značajan apetit za rast, djelujući prije svega kao dobavljači etiketa. Zapanjujuće je vidjeti kako ove tvrtke nagovaraju vlasnike nekretnina, njihove su usluge najbolje što se može dogoditi hotelskom imanju dok su većinu svojih prodale. Danas cijena dionica pružatelja hotelskog sustava ovisi o stopama rasta. Povećana pojedinačna očekivanja i usitnjena tržišta dovela su do segmentiranijih hotelskih marki s određenim obećanjima o robnim markama, koje vode isti isti giganti hotelskog sustava koji svoj poslovni model vide u pružanju oznaka nazvanih robne marke, tehnologiji rezervacija, programima vjernosti i upravljačkim uslugama.

Ipak, pitam se je li bilo koji dugogodišnji gost Ritz-Carltona ovo vidio kao napredak u svom gostujućem iskustvu, je li bilo koji gost iz Westina vidio pogodnosti tijekom boravka budući da je pod kišobranom Marriott i je li bilo koji Waldorf-Astoria ili St. Regis ili Raffles približavaju se izvorniku, samo da nabrojimo nekoliko primjera. Lijepljenje i kopiranje legendarnih originala nije ništa drugo nego prodaja iluzije. Treba saznati je li namjena iluzije prodati gostima, vlasnicima hotela i investitorima ili svima njima. Sada, istražimo to dalje.

1. Iluzija vrijednosti marke

U stara vremena, kad se putovalo na nepoznati teritorij s manje eksperimentalnim načinom razmišljanja, činilo se sigurnijim rezervirati hotel iz poznatog lanca hotela. Osobito česte putnike više brinu minimalni standardi nego isticanje nadasve iznenađujućeg hotelskog iskustva. Rezervacija hotelskih marki prilično je sigurna oklada, a hotelski lanci pozicionirali su svoje marke u odgovarajuće segmente od 1 do 5 zvjezdica i prodavali su te koncepte hotelskim operaterima, vlasnicima i investitorima, jer je za njih bilo sigurnije da se ne bave ulaganjima u nekretnine ili operativno. rizikuje i daje više mogućnosti za rast. To je dugo radilo za sve dionike.

Kad su velike baštinske marke prvi put osnovane, izdvojili su se tako što su iskoristili područje stručnosti, poput jedinstveno pročišćene proizvodne metode ili neusporedivog smisla za dizajn. U globalnom svijetu umnožavanja hotelskih koncepata prema standardima, ove su se konkurentske prednosti izgubile. Društvena valuta je ono što danas vlada odabirom marke. Milenijalci su stvorili vlastita pravila i preferencije. Pravi brend mora moći utjecati, nadahnuti, inovirati, ispričati priču, često povezanu s karizmatičnim i vizionarskim vodstvom.

Ne znam „seksi“ brend s oportunistički usmjerenim tehnokratskim rukovoditeljima i većina tvrtki unajmljuje stereotipne životopise i sjajne „buzz words“ umjesto osobnosti ili izvan okvira. Koncept etikete nije živa marka. Marka je duh.

Kada su brendovi previše zapeli u svom prošlom nasljeđu, u načinu razmišljanja "uvijek smo to činili", oni često gube ulogu utjecaja. Tradicija također znači držati vatru gorućom, a ne štititi pepeo. Neke kultne hotelske ostavštine postale su dijelom marki hotelskih grupa: Erawan u Bangkoku, Mount Nelson u Južnoj Africi, Carlton u Cannesu, Georges V u Parizu, koji je već bio legenda prije postojanja Four Seasons, ili The Raffles u Singapuru koji je sada dio Accora.

U automobilskom sektoru korporacija Daimler-Benz spojila se s Chryslerom neko vrijeme, a Mercedes-Benz automobili iznenada su imali ugrađene dijelove Chrysler. Posljedica je bio najgori pad prodaje Mercedes-Benz automobila. Ove tradicionalne legende mogu se nadati da će imati veću distribucijsku moć na tržištu, ali od percepcija marke u perspektivi, podiže marku HSP-ova više nego što to čini za ova tradicionalna kultna svojstva. Neki od njih, poput Palače u St. Moritzu, povukli su se ponovno nakon nekoliko godina ne ostvarivši očekivane koristi. Ako bih bio vlasnik ovih poznatih nekretnina, tražio bih tantijeme umjesto da ih plaćam. Iako hotelske tvrtke zapošljavaju na istim izvornim tržištima kao i svi ostali, za te hotele mogu postojati neke hipotetske koristi, u upravljačkoj stručnosti, optimizaciji prinosa, digitalizaciji itd., Ali ne i kada je riječ o slavi marki. Tržišni lideri budućnosti neće nužno biti veći brendovi - oni će biti oni koji imaju kulturnu osjetljivost kako bi razumjeli što potrošači žele u svakom trenutku i bez čega mogu. Moraju se usredotočiti na kupca, pružiti mu vrijednost i redefinirati se kao pružatelji iskustava (ne samo proizvoda).

Dok smatram svojim iskustvom u strategiji i marketingu, pobornik sam stvaranja brenda. Postoji obećanje, postoji vrijednost, postoje povjerenje i isporuka, u savršenom scenariju postoji čak i neka čarolija i nadahnuće. To je zasigurno više od standarda etiketa i korporativnog dizajna.

Neke hotelske grupe dobri su brendovi, imaju dušu, zajednički duh da rade i uslužuju svoje goste. Slava Mandarin Hong Konga i Orijentalnog Bangkoka pomiješana je i dobro iskorištena za Mandarin Oriental Group održavajući vjerodostojnost. Druge tvrtke, koje su mutirale prodaju robnih marki u robnom smislu kao svoj osnovni poslovni model s naglaskom na rast, prestale su biti robna marka u pravom smislu. Tko vjeruje da novac može kupiti sve, priznaje i da je spreman učiniti sve za novac.

Vlasnici hotela i investitori platili su svoj doprinos za ono što danas nazivamo konsolidacijom kod pružatelja hotelskih sustava, što je dovelo do inflacije hotelskih oznaka s naglaskom na rast, ali čini se da su ti koncepti sve više previdjeli da bi zabavili ili pozitivno iznenadili svoje krajnji potrošač, imenovani gosti hotela. Nije iznenađujuće što je Minor Inc. na Tajlandu nedavno pokrenuo sudski postupak protiv Marriott-a zbog dobivanja premalo zauzvrat za honorar.

Sjećam se kada sam jednom bio u hotelu u Orlandu, koji je tada pripadao marki s tvrdnjom "dame i gospodo koji poslužuju dame i gospodu". Bilo je kasno, putovao sam više od 20 sati zbog nekih kašnjenja, također sam bio umoran i umoran. No, recepcionar je uzeo malo vremena za svoju scenarističku formulu pozdrava, morao je prijeći prema standardnim procedurama. Jednostavno u to vrijeme nisam bio ono što sam trebao ili želio čuti. Dobra namjera, nerazumno primijenjena.

Prije nekoliko godina rezerviran sam za hotel Aloft u jugoistočnoj Aziji, još uvijek pod kišobranom Starwooda u to vrijeme. Nisam gost hotela s „visokim održavanjem“, ali bio sam jako razočaran kad nisam mogao povezati svoj pametni telefon sa zvučnim sustavom u sobi jer je uređaj za povezivanje sobe zastario. Uzimajući u obzir da je obećanje Alofta da će pružiti uslugu digitalnim urođenicima, to je bilo neugodno. Radi poštenosti, odrastao sam u hotelu, a kasnije sam i sam dugo godina radio u hotelima. Savršeni svijet ne postoji. Ali to su bila iskustva koja se još uvijek sjećam, potpuno suprotna obećanjima marke.

Zapravo, neka hotelska svojstva tako brzo mijenjaju svoju marku, redoviti gosti to i ne primjećuju, što nije iznenađujuće: osim označavanja ionako nema velike razlike. Usuđujem se postaviti pitanje je li obećanje robne marke u ugostiteljstvu postalo veliki balon od sapunice i hoće li ova inflacija robne marke doći do istog zasićenja i opadanja poput McDonald'sa.

Zašto? Njihova marketinška snaga može povećati obećanja o robnoj marki jača od stvarne isporuke. Kad vaši kupci više nisu gosti hotela, već hotelski operateri, vlasnici i investitori, vaš fokus i kompetencije se mijenjaju. Ugađate gotovinama krave, ali hranite goste hotela krumpirom. U dobrim neovisnim butik hotelima sa strastvenim hotelijerima obrnuto je i ljudi i dalje dobivaju ovo posebno iznenađenje i individualni dodir koji čine razliku, pod pretpostavkom da pristojno upravljaju njima.

Globalni uniformirani sustavi brendiranja hotela uglavnom gube fokus na iskustvu gostiju, posebno kada se suočavaju s ambicijama za rastom ili strahom od preuzimanja ili bilo čega što je povezano s tečajem dionica, dok tradicionalni hotelijeri to imaju napamet. Česti putnici to sve više otkrivaju.

Ono što se nekad nazivalo "lojalnošću marki", možda još uvijek djeluje s tenisicama za trčanje, automobilima i pametnim telefonima, vidjevši trenutnu vrijednost stroge definicije proizvoda. U ugostiteljstvu je to postalo sinonim za dosadu.

Svi programi vjernosti i CRM tehnologija to pokušavaju nadoknaditi. Član sam nekih od ovih programa. Nisam veliki potrošač, ali imam svoje frekvencije i nijedan me od ovih programa nikada nije uzbudio. Također postaje očito, mnoge uključene ruke stječu cijene soba za malo u zamjenu i očekivanja poštene trgovine također će igrati ulogu. Stoga bi globalni poslovni model hotelskog sustava koji je lagan za imovinu mogao uskoro postati zastarjeli poslovni model dinosaura. Čak i kada postaju sve više i više segmentirani u svojim konceptima brendiranja, najvjerojatnije će se razviti s malo sadržaja za pojedinačna očekivanja i ugostiteljsko iskustvo. Marriott trenutno u portfelju drži 30 etiketa koje nazivaju robnim markama, Accor čak 32. Mogu li doista izmisliti gostinjski kotač u 30 različitih područja i globalno ga predstaviti kao profilirano iskustvo? Čini se da su veliki igrači uočili ovaj trend protiv njih i sve više pokušavaju ponuditi neovisnim butik hotelima mjesto pod njihovim portfeljem robnih marki, a da ne spominjemo da je to druga vrsta prihoda u smislu honorara za programe vjernosti i distribucijske platforme itd.

Opet, promašuju poantu u očekivanjima i iskustvu gostiju. Kao što je jednom rekao Albert Einstein: „Nijedan se problem ne može riješiti s iste razine svijesti koja ga je stvorila".

Manji, inovativni, gostoljubiviji koncepti usmjereni na goste i ometajuće preuzimaju svijest o usmenoj predaji „mora se vidjeti“. Uvijek se radi o iskustvu odredišta, posebnom svojstvu, a rijetko o etiketi. Zbog društvenih mreža i snage zagovaranja, nijedan marketinški proračun ili plaćena (lažna) influencerska kampanja ne mogu nadoknaditi slučaj kada vam usmena predaja ne ide.

2. Iluzija distribucijske snage

2000. godine saznao sam iz studije McKinsey koja je izjavila da će se za otprilike 15 godina od 2000. većina transakcija rezervacije ili kupovine u maloprodaji i putovanjima dogoditi putem interneta. U to sam vrijeme bio na čelu uprave za razvoj turizma za destinaciju s 45 milijuna registriranih posjetitelja godišnje, stvarajući 50 milijardi USD godišnjeg prihoda i 8% BDP-a. Dakle, ovo je bila izjava od velike važnosti koja poziva na akciju.

Od tada sam neprestano prihvaćao digitalnu tehnologiju i bilježim uspjeh i neuspjeh, beskrajno učenje i kontinuirano iskustvo, što mi je pomoglo da izoštrim svoja osjetila kako bih razlikovao ono što je tehnički izvedivo, što je „okus mjeseca“ i što će generirati stvarnu održivu vrijednost buduće važnosti.

Danas u maloprodaji imamo Amazon, Ebay, Alibabu itd., A u putovanjima imamo Priceline (uključujući njihove podbrandove Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip i tako dalje. Hotelske grupe mogu imati svoje armade prodajnih predstavnika za B2B, a ulažu i u tehnologiju, ali u smislu količine oslanjaju se na takozvane OTA (mrežne putničke agencije).

Njihovi uvjeti ugovaranja koji su prisilili hotelijere da nude najbolje cjenovne opcije putem OTA-a odigrali su veliku ulogu u njihovom rastu. U mnogim zemljama ova praksa ili ugovorni uvjeti više nisu dopušteni, ali OTA-i imaju svoje načine da to zaobiđu.

Booking.com plaća 850 milijuna USD godišnje kako bi osigurao najviši rang u Googleovim pretraživanjima, a unutar ponuda za određeno odredište radi se o cijeni ili opipljivoj dodanoj vrijednosti, manje o robnim markama. Osim napora na poboljšanju stopa konverzije, prihoda i upravljanja kanalima, HSP-ovi nemaju puno konkurentskih prednosti u tim sustavima. Zato vode masovne reklamne kampanje za izravno rezerviranje kako bi uštedjeli proviziju ili stvorili neki ljepljivi savez po cijenu krajnjeg potrošača. U vrijeme inteligentne automatizacije digitalnog marketinga ove su reklamne kampanje brendova potrebne da bi sjajni putopisi i časopisi općeg interesa ostali na životu i potaknuli ego rukovoditelja, sve manje i manje radi povećanja poslovanja. U OTA popisima pretraživanja, pojedinačni neovisni hoteli stoje pored podružnica hotelskih grupa, s prednošću da ne moraju plaćati dodatne tantijeme pružatelju hotelskog sustava. To povećava fleksibilnost cijena ili mogućnost dodavanja vrijednosti i usluge. U osnovi, svaki hotel može stvoriti kompetencije i postaviti samodostatan prihod i upravljanje kanalom. To nije raketna znanost, već zahtijeva predanost i usklađivanje resursa.

Za hotelijere neovisnih hotela, koji su zainteresirani za poboljšanje svoje mrežne strategije distribucije, iskorištavaju OTA-e, a da ne postanu fatalno ovisni, možete pogledati moj besplatni slideshare doprinos po tom pitanju: internetska distribucija hotela https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Kada tvrtke svih industrija (uključujući i njihove rukovoditelje) počnu misliti da su najbolje što postoje, tada postaju najranjivije. Ako se prestanete poboljšavati, prestali ste biti dobri. Povijest pokazuje da svaki put kad tvrtke dobiju previše kontrole i dominiraju tržištima, neki ljudi smisle rješenja kako ih nadmudriti. OTA su također u određenoj mjeri postali dinosauri i osjećaju vrućinu. Nove tehnologije mogu ih ponovno zastarjeti ili barem učiniti njihov poslovni model manje agresivno dominantnim. Blockchain tehnološki koncepti o paušalnoj naknadi mogu postati bolja alternativa za hotelijera. Tvrtkama koje rade na ovome, poput Winding Tree-a, investitori ne nedostaju.

U "staroj ekonomiji" tvrtke koje kontroliraju opskrbu (npr. Nafta, čelik itd.) Nazivale su se "agregatori" i ljude poput Carnegieja ili Rockefellera obogaćivale su. U "novoj ekonomiji" agregatori se u maloprodaji nazivaju Amazon ili Alibaba, a u putovanjima Expedia, Priceline, TripAdvisor ili CTrip. Razlika je u tome što oni ne kontroliraju ponudu, oni kontroliraju potražnju. Hotelski lanci ili posebno HSP-ovi mogu imati značajan tržišni udio, ali oni ne kontroliraju ni potražnju ni ponudu, čak ni vlastitu isporuku proizvoda kada se na hotelskog gosta gleda kao na kupca. Kao što znamo, njihovi kupci su vlasnici hotela, pa bi fokus mogao biti u skladu s tim. U poslovnom modelu koji se temelji na ekonomiji razmjera, to nije beskrajno stabilna pozicija. Sve što imaju je obećanje, njihove marke i usluge vrijede honorara, u poslovnom okruženju s relativno malim maržama za hotelske operatere, sve masovnijom fragmentiranom diverzifikacijom i zasićenjem njihovih etiketa dok se njihov faktor uzbuđenja istrošava. Može biti primjenjivo da u određenim okolnostima prestižna hotelska marka može povećati vrijednost nekretnine. Pošteno, ali vlasnik je i to platio.

3. Iluzija ekonomije razmjera

Otkako je Adam Smith intelektualno uveo koncept ekonomije razmjera, promijenio je svijet proizvodnje, lanca opskrbe i poslovanja. Nepotrebno je spominjati seriju proizvoda koji ne bi postojali ili ne bi bili pristupačni. HSP-ovi također imaju koristi od ovog razmišljanja i usvojili su strategiju usredotočujući se na prodaju standardiziranih etiketa, koncepata, distribucijske tehnologije i usluga upravljanja vlasnicima hotela i investitorima. To je dovelo do strahovitog globalnog rasta i desetljećima je radilo dobro i ugodno. Granice održive strategije koja se temelji na ekonomiji razmjera su novi razvoji, alternativne ponude ili promjene u ponašanju kupaca. U ugostiteljstvu zastara pretpostavke o segmentiranim, ali standardiziranim ciljnim skupinama hotelskih gostiju koji očekuju standardizirana hotelska iskustva u cijelom svijetu.

 Iz perspektive strategije, osim tradicionalnog razmišljanja bilo u fokusu na cijenu ili na dodanu vrijednost, postoje dva smjera: izvediva, "sigurna" strategija usmjerena na održivi rast ili remetilačka strategija koja napada praznine uobičajenih poslovnih modela i radi stvari s novi pristup. Kao što znamo iz Ubera ili WeWork-a, disruptori potresaju tržište stvarajući potražnju ili rješenja, nitko prije nije vidio niti se s njima borio. No, to je rizično i bolje je da neposredna dobit ili ROI ne budu prva stvar na dnevnom redu. Pa opet, ometajuće strategije mogu biti obećanje za budućnost. Ako vizija zajedničkih automobila bez vozača ikad postane stvarnost, digitalna infrastruktura Ubera globalna je operativna okosnica plug-and-play.

Bivši predsjednik i izvršni direktor Starwooda, Frits van Paasschen, napisao je knjigu "The Disruptors´ Feast" nakon svog mandata u Starwoodu. Je li to bila slučajnost ili predviđanje, poslovni model HSP-a mogao bi zastarjeti ili bi trebao strateški pomak, u knjizi je odgovoreno samo podsvjesno. Pretpostavljam da bi se mogao složiti s nekim ovdje iznesenim tezama (Frits, bolje da mi sljedeću prigodu kažeš nasamo).

4. Iluzija iskustva gostiju

Tu je stara formula Williama E. Deminga. Kvaliteta je kada je isporuka jednaka očekivanom roku. Pretpostavljam da je to još uvijek filozofija politike i procedura HSP-a. No nije li faktor "vau" taj koji goste tjera da svoja iskustva dijele na društvenim mrežama ili kod kuće? Nije li ponovljeni kupac ili zagovornik potreban svakom hotelu da bi imao održivo poslovanje? Kad je isporuka jednaka očekivanom roku, ne stvarate faktor “vau”. Ljudi ne uzimaju jastuke ili stacionarne proizvode kući iz hotelskog boravka (o, neki to čine), oni oduzimaju iskustvo i to je ono što preostaje za ocjenu hotela zbog zagovaranja ili potencijalnog povratka. Iskustvo je povezano s pojedinačnim profilom, karakterom i jedinstvenošću. To zahtijeva intelektualno vlasništvo u dizajnu i koncepciji, a ne lijepljenje i kopiranje. To je ekonomija opsega, a ne ekonomija razmjera.

Ne govorim o čestom poslovnom putniku, koji kasno odlazi i odlazi rano, uz jedino očekivanje nesmetanih procesa i bez negativnih iznenađenja. Za njih je gostoljubivost roba. Govorim o ciljnim skupinama koje odabiru hotele ili ugostiteljstvo za ugodno iskustvo, one koji su se umorili od "deja vue". Kupci koji uspoređuju i odabiru preferencije. U digitalnom svijetu usporedba nikada nije bila tako učinkovita.

U turistički manje razvijenim zemljama, bez saznanja o povijesti i učincima životnog ciklusa, još uvijek postoji pogrešna percepcija o poslovnom modelu HSP-a. Za ambicioznu Saudijsku Arabiju, Accor je upravo objavio da je u planu "11.000 soba". Ostala priopćenja za tisak HSP-a odgovaraju tome. Jedno od rijetkih preostalih mjesta zlatne groznice na zemlji za HSP-ove.

Nema sumnje, Accor je pružatelj vrijednih ugostiteljskih koncepata i pomoći će daljnjem uspostavljanju industrije u zemlji da ima veće kapacitete uobičajenih i općepoznatih standarda, ali zanimljivo je vidjeti u feedovima da ljudi misle da Accor ulaže i preuzimanje financijskog ili operativnog rizika. Oni upravo prodaju svoje standardizirane usluge saudijskim investitorima. Investitori bolje kritički odražavaju hoće li današnji napuhani koncepti proći kroz desetljeće ili ih više neće biti. Možda, poduzetničkoj saudijskoj ili međunarodnoj zajednici (uključujući razmišljanje investitora) sa sposobnošću, zalaganjem i predanošću da ugoste gostoljubivost u zemlji sa stvarnim inovativnim profilom i karakterom kao stvarnom pokretačkom snagom za posjećivanje, još uvijek trebaju vrijeme, obrazovanje, ulaganje i iskustvo koje će se pojaviti i sazrijevati učenjem, umjesto da padne na kopije.

Globalno istraživanje tržišta jasno ukazuje da su autentično, ali suvremeno i ugostiteljsko iskustvo ključni pokretači posjeta nekoj zemlji. Ljudi odlaze u supermarket jer znaju što mogu dobiti, ne zato što su željeli ovo specifično iskustvo u kupovini, ne zato što su uvijek željeli biti tamo. Pokretačka snaga odabira odredišta među ostalim opcijama potpuno je drugačiji slučaj. Čak su i mladi ljudi, češće nego ne, već putovali svijetom.

Sjećam se da su moja djeca bila mala, često su željela „isto“ kao i njihovi prijatelji, sada su odrasla i sazrela, traže „različite“ stvari i iskustva. Slično odraslom putniku, oni "odrastaju" i mijenjaju sklonosti, dokumentirani u promjenama ponašanja potrošača i posljedicama na milenijalce. Činiti i imati "isto" nije istraživačevo razmišljanje o želji. U najvećoj i izuzetno konkurentnoj industriji na svijetu, HSP mogu pomoći u izgradnji povjerenja i uspostavljanju temeljnih struktura u ranoj fazi razvoja. Međutim, za stjecanje međunarodne konkurentske prednosti izvan mainstreama, izvan zadovoljavanja zajedničkih potreba na način "i ja", izvan toga što je i imam "isto", morate razmišljati i stvarati naprijed. U ponašanju potrošača, ljudi se zalažu za najjeftinije ili za najbolje, malo prostora za mainstream.

Trenutno Marriott kontinuirano objavljuje priopćenja o rastu i novim nekretninama u Japanu. Istodobno je investitor pokrenuo inicijativu da koncept Ryokan, tradicionalno japansko iskustvo pansiona, prenese na druga međunarodna mjesta. Također, Muji, japanska maloprodajna i dizajnerska tvrtka, pokreće hotele. Prepuštam čitateljima ono što se čini zanimljivijim za istraživanje iz perspektive iskustva.

Osim oživljavanja osobno upravljanih pojedinačnih koncepata butik hotela sa šarmantnim pripovijedanjem priča, vidimo i mnoštvo novih pokušaja i koncepata koji na novi način tumače ugostiteljstvo. Moja sposobnost čitanja, promatranja ili putovanja premala je da bih mogla pružiti cjelovit popis većine međunarodnih inicijativa. Ima ih dosta, a na tržište dolaze svaki tjedan novi konkurenti. Iako neće svi preživjeti, oni su tu jer potražnja za istinskim ugostiteljskim iskustvom raste i pristup HSP-a je sve zasićeniji. "Standard" je mrtav, bez rizika i zabave.

Nemam konačni dokaz za to, ali uspon AirBnB-a i sve različitiji oblici proizvoda koje nude snažan su pokazatelj. Potraga za individualnim alternativnim iskustvom bila je pokretačka snaga za brzi rast AirBnB-a ili novih sličnih platformi, možda i nije zamišljena strategija, ali pogledajte kako se oni stječu sve više pružajući otmjena individualna, gotova ugostiteljska iskustva. To je jednostavno zato što postoji potražnja. Postoje ljudi koji ne traže samo krumpir. Vrhunski krumpir i dalje je krumpir. Dok se HSP-ovi bore za uvođenje, primjenu i kontrolu svojih standarda, AirBnB (sa svim kritičnim pitanjima kontrole kvalitete) preusmjerio je kreativnost i pruža platformu za ometače.

Specijalist za luksuznu robu široke potrošnje i stoga dobro prilagođen pružanju luksuznih iskustava, francuska LVMH grupa preselila je i na tržište ugostiteljstva. Nakon što su osnovali mali broj Maison Cheval Blanc, nedavno su stekli Belmond. Jedna od rijetkih preostalih istinskih hotelijerskih tvrtki koje još uvijek posjeduju i upravljaju hotelima i ostalim vrhunskim uslugama, među njima prave rijetke ikonične ljepotice, umjesto još jednog mutiranog prodavača etiketa. Belmondova reputacija pružanja vrhunskog ugostiteljskog iskustva jedna je od najboljih na tržištu. Međutim, njihov poslovni model obuhvaća kapital, glomazan je, a njihov novi razvoj novih svojstava gotovo je prazan. Bit će zanimljivo vidjeti kreću li se ispred gomile u smislu pružanja vrhunskog iskustva pod kišobranom LVMH i postaju li stoga luksuzni pružatelji usluga ili se kreću u istom smjeru konsolidirane svjetlosne paste za kopiranje i kopiranje radi čisti rast i postanite pružatelj hotelskog sustava "mee too".

Za mlađu, proračunski nastrojenu i usmjerenu ka aktivnostima zajednicu digitalnih nomada, Selina na tržište gura vlastitu obećavajuću verziju doživljavanja latinoameričkog načina života ili onoga što će od nje ostati "standardizirano" i izvezeno. Također Sonder je zanimljiv i uspješno rastući koncept koji treba pripaziti, a djeluje na slatkom mjestu između apartmana s uslugama i hotela.

Već dvadeset godina redovno me u Kinu vode različiti profesionalni zadaci u razvojnim misijama. Odsjeo sam u brojnim hotelima, većinom takozvanog međunarodnog standarda. Otkako sam pronašla hotel Eclat u Pekingu, ovo je mjesto za mene (naravno, ljudi imaju različit ukus, zato i postoji ovaj članak). Nijedan mainstream programer koji razmišlja u terminima i standardima uspostavljenih HSP-ova nije mogao smisliti takvo svojstvo. Mjesto je toliko individualno da nijedan standard hotelske marke ne bi bio primjeren. To je mjesto za umjetnost i dizajn opremljeno krevetima i izvrsnom uslugom. (Dany, molim te potvrdi, ne dobivam proviziju niti bilo kakve druge pogodnosti za to). Svakako, ako bih čuo za bilo koji novi eksperimentalni razvoj te kategorije, provjerit ću ga i mogao bih krenuti dalje. Bez rizika nema zabave. Ali neću se mijenjati za "standardno" svojstvo, kad budem imao izbora. Kao što znamo, "standardni", visoki ili niski, ima različita značenja. Kad je iskustvo važno, "standard" nije dovoljno dobar.

Tvrtke iz različitih industrija sada zapošljavaju službenike koji rade s "korisničkim iskustvom". To je obećavajuća inicijativa. Međutim, u većini slučajeva isključivo se bave poboljšanjem digitalnog putovanja korisnika. Sve dok vaš proizvod nije u potpunosti isporučen u cyber prostoru, postoji i infrastruktura „hardware“ i socijalni aspekt - društvene mreže nisu same „društvene mreže“, jer, nadamo se, još uvijek postoji ljudski susret. Ljudi su se već navikli prijavljivati ​​na letove na strojevima. Ništa loše u tome. To je mjera racionalizacije, ali ne i poboljšanje iskustva (osim ako mehanizam za ispis u tim strojevima ne zapne). Alternativno su i mrežne prijave dobra ideja ako nemate poseban upit, npr. Pitanja viza. Jeste li to ikad pokušali saznati putem pozivnog centra zrakoplovne tvrtke? Beznadno. Također, ako želite znati, koji je najgori trenutak otkriti, niste napunili pametni telefon, trenutak ukrcaja u avion mogao bi biti prednji trkač. Roboter koji poslužuje u hotelima može biti i zabavan ... ili razbijanje živaca. Digitalni svijet omogućuje ogromne nove mogućnosti i također poboljšava mnoge stvari, ali ne sve. Takozvana "servisna telefonska linija" telefonskih tvrtki krajnji je dokaz, razumijevanje "usluge" može mutirati do smiješne parodije. Samo istinski osjećaj posluživanja i gostoljubivosti može razlikovati jedno od drugog.

Velika je razlika u razvoju između gradskih hotela, što je čisti razvoj imovine, ili rekreacijskih hotela u udaljenim područjima, gdje okolina i okoliš igraju važniju ulogu, a vrijednost iskustva temelji se na drugim kriterijima. Ovo se više treba smatrati razvojem odredišta jer je daleko složenije. Svaki suvremeni ugostiteljski razvoj više je ili manje uspješno tematski tematiziran. Strategija razvoja destinacija želi iskoristiti pažljivo kuriranu priču kako bi stvorila oštar i (gotovo) jedinstven profil s konkurentskim prednostima. Ne radi se o sastavljanju grana i kopija. U svojim profesionalnim zadacima u razvoju destinacija u područjima za rekreaciju ili odmor često se susrećem sa razmišljanjem samo o svojstvima. Nailazite na satelitska svojstva ili „razvojne zone“, ali kad gosti žele napustiti hotele kako bi doživjeli to mjesto općenito, stoje usred ničega u dosadnoj atmosferi, suočeni s pogledima i dojmovima koji definitivno nisu prikladni za stvaranje oni zagovaraju ili ponavljaju posjetitelje.

Čak i gledanje kroz prozor gostinske sobe treba biti kurirano. U rekreacijskim destinacijama razmišljanje, planiranje i rad u getima je krhak i osjetljiv pristup. Posjetitelji će uvijek procijeniti cjelokupno svoje iskustvo zemljopisnog mjesta i neće razlikovati imovinu svog boravka od zapuštenog područja kad idu ispred kuće. Oboje trebaju brigu, pažnju i na kraju radnju imajući na umu "putovanje posjetitelja". Znanstvena istraživanja i nalazi u razvoju destinacija utemeljeni su nešto više od 50 godina promatrajući odredišta s dugom tradicijom, dok znanost, know-how i iskustvo u izgradnji infrastrukture i gradnji sežu mnogo duže. Zbog toga je u razvoju destinacija i dalje dominantno razmišljanje u cigli i mortu, stvarajući takozvane "bijele slonove" i danas, ostavljajući čak i atraktivna imanja praznima, a investitori, planeri i arhitekti pitaju se zašto?

Dizajn iskustva zahtijeva ili talentirane strastvene hotelijere (i želim naglasiti, jednako ih se može pronaći i u brendiranim hotelima, ali možda neće imati priliku ostvariti puni potencijal), to može biti jedan sretan trenutak koji ćete imati ideja koja preokreće vaše poslovanje ili to može biti sustavni strukturirani dizajn iskustva tijekom putovanja posjetitelja i njegove tri dimenzije: hardver, socijalna i uslužna, digitalna. Za čitatelje koje zanima više detalja, posjetite https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Investitor ili vlasnik hotela odlučuje hoće li postati dobavljač robe za dobar san ili pružatelj iskustva, što ovisi o raznim pitanjima (mjesto, poslovni model, potencijal, tržište, ulaganje, operativne sposobnosti) itd.). No, pojedinačno jedinstveno iskustvo odvaja konkurentsku prednost od dobavljača robe.

Konačno, sve se svodi na povrat kapitalnih ulaganja i EBIDTA-e. Riječ je o poslu. Međutim, sposobnost i želja za stvaranjem izvanrednog korisničkog iskustva ograničene su kada vas pritisak stvaranja vrijednosti vlasnika dionica proganja, shodno tome i vodeći rub i potencijal stvaratelja trendova. Vizionarski kreativni kolega računovođe mora biti u strateškom vodstvu da bi uspješno surfao tržištem i izbjegao utapanje. Individualno vrhunsko iskustvo zahtijeva prije svega intelektualno vlasništvo, kvalitetu usluge i druge skupe sastojke, ali može iskoristiti oštar profil, konkurentsku prednost, pozicioniranje i održivost uz odgovarajuću cijenu. Netko - nadamo se redoviti protok posjetitelja - to mora platiti u cjenovno osjetljivom okruženju. Ali iskustvo razgovora, kao što je Benjamin Franklin jednom rekao, „Gorčina loše kvalitete ostaje dugo nakon što se zaboravi slatkoća niske cijene ”.

Za strateške ili konceptualne savjete u razvoju destinacije ili izvođenju čitavih razvojnih ciklusa, ne ustručavajte se obratiti mi se putem LinkedIn glasnik izravno.

Kratka biografija Richard Adam

Iskusni međunarodni izvršni direktor i član uprave na razini C u upravljanju imovinom i ulaganjima, odredištima, odmaralištima, zabavnim objektima, javnom području, razvoju komercijalnih nekretnina i izradi mjesta iz perspektive 360 ​​stupnjeva, od greenfield strategije do pružanja održivog posjetitelja iskustvo i zadržavanje, s radnim iskustvom na 4 kontinenta i nizom postignuća u nevolji i izazovnim misijama restrukturiranja ili oporavka, 20 godina izvještavanja na razini odbora. Digitalni zagovornik, medijski osposobljen, dobro dokazani javni govornik, beskrajno znatiželjan.